De masterclass ‘Menselijk managen’ maakt deel uit van de leergang ‘Leiderschap in samenwerken’ en bestaat uit tien modules van ieder ongeveer drie en een half uur, inclusief pauzes.
De vaardigheden om met elkaar samen te werken is het onderwerp van deze masterclass. Met vaardigheden bedoelen we bekwaamheden, bijvoorbeeld om gezamenlijk doelen te ontwikkelen, besluiten te nemen en om te gaan met strijdige belangen of conflicten. Het betreft de vaardigheden die jij en je collega’s nodig hebben om duurzaam met elkaar samen te werken aan het realiseren van eigen en een gemeenschappelijke doelen.
De centrale vraag die we in deze masterclass beantwoorden is wat die vaardigheden precies zijn, hoe goed je daar zelf al in bent, hoe je deze verder tot ontwikkeling brengt en op welke manier je daar leiding aan geeft. In de masterclass leer je om leiding te geven aan de voor de samenwerking benodigde processen en activiteiten. We noemen het Menselijk Managen omdat we de mens als vertrekpunt nemen, niet de organisatie. Dat klinkt in eerste instantie vreemd, maar het zal tijdens de masterclass klip en klaar worden.
In een module bespreken we theorie, maar doen we ook oefeningen, die helpen bij het je eigen maken van de stof. Je krijgt inzichten en kennis en ontwikkelt vaardigheden om deze in de praktijk te brengen. Het boek ‘Menselijk managen in de praktijk‘ krijg je bij de masterclass. Theorie en oefeningen gebruik je voor het iteratief en incrementeel ontwikkelen van je Persoonlijke Leiderschapsprofiel. Je concretiseert hiermee jouw vermogen om de regelkring rondom het samenwerken te besturen. Iedereen doorloopt daarmee zijn of haar eigen leerproces.
Module 1 – Inleiding Menselijk Managen
In de eerste module maken we kennis met elkaar en inventariseren we welke verwachtingen er bestaan ten aanzien van de masterclass. Dit geeft eenieder een eerste focus in de masterclass. En het stelt ons als trainer in staat om extra aandacht te besteden aan de individuele leerdoelen van iedere deelnemer. We bespreken de gehele masterclass in vogelvlucht, zodat je als deelnemer een overzicht krijgt van de onderwerpen die de revue zullen passeren. Een overzicht van het Common Sense Development Framework (CSDF) helpt hierbij, waarbij we aangeven welk deel ervan wordt behandeld in de masterclass Menselijk Managen. Tenslotte schetsen we de ontwikkeling van management in de tijd en plaatsen hiermee Menselijk Managen in een historische context.
Module 2 – Jouw identiteit als manager
In de masterclass ontwikkel je je eigen managementmethode. We reiken je de middelen aan, maar jij bepaalt je eigen, authentieke aanpak. Deze bouw je in de loop van de masterclass op en leg je vast in jouw Persoonlijk Leiderschapsprofiel. Iedere deelnemer ontwikkelt zijn eigen Persoonlijk Leiderschapsprofiel en deze zullen dan ook sterk van elkaar verschillen, zowel qua inhoud als qua vorm. Op één punt zullen ze echter allemaal overeenstemmen: ze bevatten allemaal een menselijke aanpak.
Voordat je met je Persoonlijk Leiderschapsprofiel aan de slag kunt is het handig om te weten hoe je momenteel managet. We besteden daarom in de tweede module aandacht aan je huidige management-aanpak. In hoeverre gebruik jij nu macht om dingen voor elkaar te krijgen? Welk effect hiervan zie je bij jezelf, maar ook bij je medewerkers? Wat vinden zij van jouw aanpak? Best spannende vragen, maar dit inzicht heb je nodig voor jouw verdere groei als manager.
We gaan bij ons zelfonderzoek ieder van de fasen van de regelkring af. Op welke wijze neem jij gebeurtenissen in de samenwerking waar? Hoe interpreteer jij deze gebeurtenissen? Hoe neem jij besluiten? Op basis van welke informatie? Welk proces doorloop jij bij je besluitvorming? Hoe ga jij om met meningsverschillen in jouw team(s)? Wie geeft uitvoering aan jouw besluiten? Hoe verifieer jij de effectiviteit van interventies in de samenwerking?
Module 3 – Betekenisgeving in je team
Het besturen van de regelkring rondom het samenwerken bestaat voornamelijk uit communiceren. Hiertoe moet je beschikken over een platform voor overleg, voor coördinatie van werkzaamheden. De derde module is er dan ook op gericht om zo’n platform te identificeren in je eigen organisatie én deze productief in te zetten. Hier is een triade aan gewijd: ‘Betekenisgeving’. Deze heeft drie hoekpunten: Formeel Coördinatiesysteem, Informeel Coördinatiesysteem en Praktijk. Samen vormen deze het platform waarin je problematiek met betrekking tot het samenwerken kunt aanpakken.
We gaan onderzoeken hoe jij het coördinatiesysteem inzet om gebeurtenissen in de praktijk te percipiëren, er besluiten over te nemen en er interventies in te plegen. Het ontbreken of disfunctioneren van een formeel coördinatiesysteem kan op zich al een probleem zijn in de samenwerking! Dan wordt het moeilijk om de regelkring rondom het samenwerken te besturen.
Module 4 – Belemmeringen in het zicht op echte problemen
Kijkend naar de regelkring rondom het samenwerken, dan bestaat de eerste fase uit het percipiëren van gebeurtenissen in het team of de organisatie. In deze module gaan we in op het waarnemen van die werkelijkheid en het interpreteren van wat we waarnemen. We onderzoeken met elkaar wat je nu echt kunt ‘weten’ en gebruiken hiervoor onder meer de methode van de filosoof Descartes (Spirit, Fysiek en Logica). Tevens bespreken we mogelijke belemmeringen in een goed zicht op problematiek. In het bijzonder komen er twee aan de orde: 1) een verstoring die wordt veroorzaakt door de particuliere geschiedenis van de waarnemer (dit ‘kleurt’ zijn waarneming) en 2) de verstoring die wordt veroorzaakt door de toevallige bril waardoor de waarnemer naar de praktijk kijkt. Menselijk Managen adresseert beide soorten verstoringen. We maken gebruik van de inzichten die de filosoof Georg Wilhelm Friedrich Hegel ons heeft gegeven.
Als het gaat om ‘echte problemen’, dan maken we voor de werkbaarheid onderscheid tussen algemene, specifieke en concrete problemen. Wij beweren dat je alleen aan concrete problemen kunt werken. De rest is vrijblijvende luchtfietserij.
Module 5 – Wat is er zo menselijk aan Menselijk Managen?
We noemen de alternatieve managementaanpak menselijk en dat is niet voor niets. Zoals gezegd is het traditionele management geschoeid op een neoliberale leest en is deze aanpak, naar onze overtuiging, op langere termijn niet duurzaam. Menselijk Managen neemt de motivatie van managers en medewerkers als vertrekpunt.
Uiteindelijk wordt het succes van de organisatie, op korte en lange termijn, bepaald door de motivatie van de mensen die er werken. Leiderschap zien we als het verbinden van de motieven van de mensen met de bedoeling van de organisatie.
De aard van de motivatie van managers en medewerkers wordt bepaald door de vervulling, of juist de belemmering van de vervulling, van de drie psychologische basisbehoeften. Dit zijn respectievelijk de behoeften aan autonomie, competentie en verbinding. Met ‘autonomie’ bedoelen we de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Iemand ervaart autonomie wanneer zijn gedrag in overeenstemming is met zijn interesses en waarden. De behoefte aan autonomie kan worden beschreven als de behoefte om het eigenaarschap van het eigen handelen te ervaren. De tweede psychologische basisbehoefte is de behoefte aan competentie. Dit heeft betrekking op de mate waarin iemand effect sorteert met zijn handelen. Competent gedrag manifesteert zich in nieuwsgierigheid, in streven, in het effectief veroorzaken van veranderingen in de omgeving. Men leert hiervan.
Mensen hebben een natuurlijke neiging om competent gedrag te vertonen. De psychologische basisbehoefte aan een gevoel van verbinding heeft betrekking op het aangaan van relaties met anderen, begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Het is een basisbehoefte om door anderen te worden erkend, dat er wordt gereageerd op het eigen handelen, dat men belangrijk wordt gevonden en dat men wordt gerespecteerd en gewaardeerd.
Hoe hoger je je in het spectrum van motivatie bevindt, hoe creatiever, productiever en gezonder je bent, blijkt uit onderzoek. Het menselijke aspect van managen is er dan ook op gericht om invulling te geven aan de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen. Dit uitgangspunt geeft richting aan verbetering en biedt een oriëntatie voor besluitvorming over samenwerken. Motieven en belangen zijn daarom het onderwerp van de vierde module. Hier zijn maar liefst twee triades aan gewijd: ‘Motieven’ (‘Psychologische Basisbehoeften’) en ‘Belangen’.
Module 6 – Het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip
De zesde module is gewijd aan het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip. We gaan in op een centraal thema in Menselijk Managen, namelijk het concept ‘gemeenschappelijk begrip’.
De ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip heeft betrekking op drie fasen in de regelkring rondom het samenwerken. In de eerste plaats gaat het over gemeenschappelijk begrip over het probleem in de samenwerking waar we mee te maken hebben. Hoe kijken de betrokkenen hier tegenaan en op welke wijze kunnen we hier een rijke voorstelling van geven? In de tweede plaats van de mogelijke handelingsalternatieven die we met elkaar kunnen ontwikkelen. En tenslotte van de verwachtte effecten per handelingsalternatief zodat we deze aan de hand van criteria kunnen ordenen en we tot een keuze, een besluit kunnen komen.
Ook behandelen we de visie op de mens en de visie op organisaties. Van de eerste nemen we de mens als sociaal lerend wezen als vertrekpunt. Zij willen hun psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbinding vervullen. Voor wat betreft de organisatie gaan we er onder meer van uit dat dit een dynamisch stelsel van afspraken over samenwerken is, dat kenmerken heeft van een complex adaptief systeem.
Module 7 – Organisatiestructuur en -cultuur
Veel problemen in de samenwerking zijn, in onze ervaring, te herleiden tot structuren en culturen die belemmerend functioneren. Daarom besteden we in deze module aandacht aan structuur en cultuur en vertalen we deze begrippen naar het teamniveau. Het gaat hier, voor wat betreft de structuur om taakverdeling, rollen en benodigde coördinatie van werkzaamheden. We stellen dat een goede structuur faciliterend werkt voor creatieve communicatie. We maken ook het vaak gevoelige onderwerp ‘macht’ bespreekbaar. Een uitstapje naar het sociale contract, zoals dit in samenlevingen is gesloten, helpt bij het behandelen van het onderwerp ‘structuur’. We kunnen leren van de filosofen Jean Jacques Rousseau en Thomas Hobbes.
Wanneer we cultuur bespreken, gaan we in het bijzonder in op het onderscheid tussen artefacten, uitgedragen overtuigingen en waarden, en onderliggende basisveronderstellingen. Structuur en cultuur koppelen we aan de praktijk, zoals we laten zien in de triade ‘Systematiek’.
Module 8 – Sociaal maken van problemen
Met het sociaal maken van problemen bedoelen we dat we het individuele inzicht dat iemand heeft van een vraagstuk in de samenwerking gemeenschappelijk wordt gemaakt. We zullen hierbij zien dat het domein waarin we werken de kenmerken van complexiteit en diversiteit heeft. Dit mag ons niet ontmoedigen. In deze module bespreken we de triade ’Sociaal Maken’, met als hoekpunten ‘integriteit’, ‘concreet probleem’ en het ‘dialectische proces’. De manager speelt een belangrijke rol in het begeleiden van het dialectische proces. Dit is het proces van het kritisch bevragen van de argumenten die in de ontwikkeling van het concrete probleem worden ingebracht.
Belemmeringen die we vaak zien in het sociaal maken van het concrete probleem is de manier van vragen stellen, het ongerechtvaardigd inzetten van macht en onzekerheid bij de betrokkenen.
Module 9 – Communicatief handelen
Traditioneel management – de op neoliberale geest geschoeide leest van managen – kunnen we instrumenteel of strategisch handelen noemen. Daarmee volgen we de indeling van de filosoof en socioloog Jurgen Habermas. Naast deze soorten van handelen onderscheidt hij communicatief handelen. Als manager is het je taak om een veilige gesprekssituatie te creëren, waardoor het mogelijk wordt om consensus te bereiken over de voorliggende problematiek. We bespreken de kenmerken van de ideale gesprekssituatie. Consensus definiëren wij als een realistisch begrip: een mate van overeenstemming. Middels een proces van divergeren en convergeren ontwikkelen we handelingsalternatieven, waarna wij hieruit een beargumenteerde keuze kunnen maken.
Naast het communicatieve handelen bespreken we het concept ‘expected performance’ zoals dat door de Amerikaanse filosoof John Dewey werd geïntroduceerd. We koppelen deze aan de vervulling van psychologische basisbehoeften en daarmee aan de aard van de motivatie van managers en medewerkers.
Module 10 – Integreren en toepassen: de proeve van bekwaamheid
In de voorafgaande negen modules zijn talloze onderwerpen de revue gepasseerd. Ze hebben echter allemaal betrekking op de besturing van de regelkring rondom het samenwerken. In deze laatste module herhalen we deze nog eens kort en geven nogmaals een overzicht van the big picture.
De deelnemers hebben in de loop van hun masterclass beetje bij beetje hun Persoonlijk Leiderschapsprofiel ontwikkeld. Deze verschillen allemaal van elkaar qua vorm en inhoud, maar komen met elkaar overeen op het gebied van Menselijk Managen. Tijdens de laatste sessie presenteren de deelnemers hun Persoonlijke Leiderschapsprofielen aan elkaar. We sluiten met elkaar de masterclass af.